Imaginemos que un día, una persona que le gusta mucho el chocolate y los dulces, le dicen que es diabética. No tendrá más opción que dejar los dulces y el chocolate. Pero esta noticia la puede coger como algo malo o, en lugar de eso, verlo como una oportunidad para mejorar sus hábitos de vida.

Los hospitales públicos son “diabéticos”: sufren un trastorno hormonal y comen demasiados dulces, pero esta enfermedad le obligará a cambiar su estilo de vida.

Hay un déficit insostenible en el presupuesto sanitario:

  1. Gastamos muchos presupuestos.
  2. El déficit actual no nos permite mantener este nivel de gasto eternamente.
  3. La crisis no nos permite aumentar el déficit, más bien nos obliga a recortarlo.
  4. El personal de siente sobrecargado y desmotivado a causa de que el dinero no llega para prestar los servicios de una manera adecuada.
  5. Ni a corto plazo ni a medio se prevé una posibilidad de recuperar la expectativa salarial.
  6. Las listas de espera son largas y hay insatisfacción entre los usuarios.
  7. Por la situación social actual, las familias han visto reducidos sus ingresos y no están dispuestos a pagar más.
  8. La demanda sigue creciendo por el envejecimiento y por enfermedades cada vez más crónicas.

Ante esta situación de falta de recursos, los políticos han visto la alternativa en pedir más dinero al usuario (como por ejemplo el copago). La tentación de los políticos es recortar en todo, y eso significa un gran riesgo para la sanidad.

Lean. Ha llegado el momento para una opción sensata

Lean relaciona los conceptos de seguridad, calidad, rapidez y eficiencia. Para dar servicios sanitarios seguros, rápidos y eficaces, necesitamos muchos menos recursos que ahora. Los recursos que nos faltan están drenándose dentro del propio sistema.

Es como esa persona diabética que ya no puede comer tanto dulce. Aprovechará la oportunidad para cambiar de estilo de vida cambiando su dieta. Pero no podemos recortarla de manera aleatoria, sino reduciendo lo que su cuerpo no metaboliza y genera excesos, e incluyendo minerales y sales necesarios para el buen funcionamiento del organismo.

Mejora la seguridad y calidad asistencial. Necesitarás menos dinero para prestar el mismo servicio

Debemos diferenciar entre eficiencia y eficacia.

Un enfermo que se le han practicado dos diagnósticos erróneos, dos intervenciones por complicaciones en quirófano y que sobrevive, se puede decir que la eficacia clínica ha sido buena. En cambio la eficiencia ha sido nefasta. Se han gastado muchos más recursos de los necesarios para curarle.

Lean busca  mejorar la seguridad y calidad para que el paciente no tenga errores ni de tratamiento ni de diagnóstico. Asimismo, que tampoco sufra infecciones nosocomiales. Si conseguimos esto, no sufrirá complicaciones y, consecuentemente, no necesitará reingresos.

Con esta sensata fórmula, conseguiremos aumentar la eficiencia. Dejando, así, esos recursos malgastados para otras acciones.

La mortalidad por errores de tratamiento en España asciende a 15.000 al año (la mayoría involuntarios)

El mayor impacto económico de los errores sanitarios no viene causado por la gente que finalmetne fallece. Normalmente no se debe indemnizar en esos casos. Viene por los supervivientes de estos errores.

Se dedican muchos recursos para reparar los daños causados por esos errores del sector sanitario.

Optimiza el uso de recursos compartidos

La gran mayoría de hospitales públicos aglomeran las quejas en torno a consultas externas (cerca del 80%) en las que, a ciertas horas del día se producen aglomeraciones. Según varios estudios, en estos hospitales, el personal estaba muy desmotivado y solicitaba más personal auxiliar.

Se descubrió que, en muchos de estos sitios, el personal hacía los descansos a la misma hora, las sesiones clínicas a la misma hora, y empezaban a visitar a la misma hora. Cambiando estas simples cosas, se diversificaría a los pacientes y podrían recibir un mejor servicio.

Quita actividades que no añaden valor. Quita duplicidades mejorando la coordinación y comunicación interna.

Se desperdician los recursos por la mala coordinación y poca comunicación entre servicios.

Hay actividades que no añaden valor para el paciente. Cómo las visitas innecesarias o pruebas prequirúrgicas caducadas.

Cojamos como ejemplo las visitas innecesarias. Si un servicio médico tiene que repetir el 20% de las primeras consultas que realiza para tomar una decisión terapéutica, en las primeras se informa al paciente de las pruebas que son necesarias. Después se realizarán las “segundas” primeras pruebas donde se toman las decisiones terapéuticas.

Esto significa que el 20% de las visitas son duplicadas, lo que no aporta valor al paciente y consume recursos de la sanidad pública y se podían haber evitado avisando proactivamente al paciente de la necesidad de estas pruebas desde el despacho del médico de primaria y programando las fechas acorde con la obtención de resultados.

Quita tiempos muertos. Atiende a los ingresados rápido. Necesitarás menos recursos.

La espera de los pacientes ingresados con patologías agudas para recibir atención es peligrosa y costosa.

Los pacientes esperan durante varios días ingresados para que se les realicen pruebas o busquen quirófanos libres. Cada ingreso médico puede costar alrededor de 300 Euros.

La simple comunicación de necesidad de una prueba, o solicitud de algún papel, suele pasar por varias secretarias y diversos formularios para poderlo tramitar. Cuando estos llegan a a los proveedores, necesitan un día de media para gestionarlo. Todo ello, en conjunto, retrasa las estancias en los hospitales.

Lo mismo pasa para tramitar las altas de los pacientes. Si en un hospital se tramitan 20.000 altas al año y de media se puede reducir los días de “tiempo muerto” en uno por paciente, sabiendo que el coste de oportunidad es de 300€ al día, dicho hospital necesitaría 7,5 millones de Euros menos al  año para atender el mismo número de pacientes.

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Este artículo es un extracto del editorial escrito por Rajaram Govindarajan en la revista GESTIÓN CLÍNICA Y SANITARIA, Otoño 2010.

Rajaram Govindarajan es ingeniero industrial formado en la India, Japón y EE.UU., con experiencia laboral en la industria de automoción tanto en España como en Detroit, EE.UU. Actualmente trabaja como Asesor y Formador independiente para la excelencia en la gestión sanitaria, aplicando las herramientas de “LEAN” tales como la Gestión por procesos, Value-Stream Diagrams, AMFE, SPC, Poke-Yoke, entre otros.

Rajaram es Auditor Jefe en la entidad de certificación sin animo de lucro SPG y es un Profesor-Colaborador del Departamento de Gestión de Operaciones e Innovación de ESADE, Barcelona.

2018-09-28T14:20:00+00:00

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